Manager des managers

Cet ouvrage traite d’un sujet rarement abordé : le management de managers. Les réflexions sur l’art de la gestion d’équipe mélangent fréquemment trois réalités très différentes : une équipe, plusieurs équipes et une organisation humaine plus large.

Le précédent opus de cette série traitait de la transition de professionnel efficace à responsable d’une équipe. Aurore découvrait le rôle de manager et les règles du jeu très différentes qu’il implique. Ici, il sera question du rôle suivant : plusieurs équipes. Cela ne change pas tout… mais cela modifie plus de règles du jeu qu’on ne l’imagine ! Quant à la troisième réalité, leader d’une organisation très large, vous trouverez à la fin de cet ouvrage quelques suggestions de lecture qui pourront vous donner des pistes de réflexion si ce sujet vous intéresse.

Qu’est-ce qui est donc si différent lorsque l’on dirige des équipes et plus une seule équipe ? Un ami connu pour sa capacité de travail sans bornes m’a un jour confié que c’est l’étape où il a commencé à se former aux méthodes de management : « Je n’arrivais plus à compenser à moi tout seul l’inefficacité de mes équipes. Collectivement, ils étaient à présent beaucoup plus productifs que moi. J’ai été forcé de m’intéresser à eux ». La remarque peut sembler arrogante (elle l’est !!!) et peut choquer. Pourtant, la situation est véridique. Et elle reflète un point majeur : dans un rôle de directeur d’équipes, il ne s’agit plus vraiment de vous. Il s’agit d’eux.

Vous êtes entouré de trop de collègues pour que vous puissiez tout contrôler. Jusqu’à présent, vous pouviez être à peu près au courant de tout ce qui se passait, avoir les yeux partout et rattraper toutes les situations ou presque. Si comme mon ami vous êtes une bosseuse extrêmement efficace (pour rappel, je m’adresse parfois à vous au masculin et parfois au féminin), vous pouvez compenser une équipe mal gérée. C’est déconseillé et cela se fera en général au prix de vos soirées et vos week-ends. Dans un rôle de directeur d’équipes, c’est toujours déconseillé. Mais c’est aussi de fait impossible : ils sont trop nombreux pour vous !

J’ai dirigé plusieurs équipes pendant plus de dix ans. J’ai compté dans ces équipes plus de cinquante managers de plus de quinze nationalités. Une moitié au sein d’un cabinet de conseil, une moitié au sein de grands groupes français. Je peux témoigner que cette transition d’une équipe à des équipes est loin d’être anodine ! Notamment pour les raisons ci-dessous :

• Vos N-1 sont eux-mêmes en position de chef d’équipe et doivent mener leur propre équipe.
• Les décisions à prendre ont des enjeux bien plus importants.
• Vous êtes plus exposé aux réalités économiques et à la question de votre retour sur investissement.
• Vous ignorez les activités de certains de vos collègues, en tout cas dans les détails du quotidien.
• Prendre soin de vous devient une obligation absolue et plus seulement un poncif bien-pensant.
• L’aspect indirect, d’influence et de ligne hiérarchique en pointillée de votre rôle se renforce.

Ce livre a donc pour objectif de partager quelques réflexions quant à ce rôle particulier. Il rassemble une collection de bonnes pratiques au sein desquelles piocher et est organisé autour des aventures de Stéphane, notre protagoniste pour cet épisode. Les règles de ce tome s’ajoutent à celles des précédents. N’hésitez pas à les lire si ce n’est pas déjà fait ! Et toutes les règles ne s’appliqueront pas à votre situation. On ne mène pas une armée comme on mène un cabinet d’avocats. On ne dirige pas au quotidien une équipe de commerciaux comment on dirigerait un département de comptabilité.

Pour autant, n’en concluons pas trop vite qu’il n’existe aucune règle ! En effet, on peut transposer. Ce sera votre rôle : sélectionner les méthodes qui vous intéressent et les essayer.

Bonne lecture et bonnes transpositions !